如何在生产线上培养新的竞争力是每个企业都必须思考、面对和解决的问题，尤其是在世界经济低迷时期。
       在现代历史上，丰田汽车公司的崛起是因为他们在最困难、最落后的时候，看到了隐藏在生产线上的巨大空间和商机，写下了丰田今天的神话，即在生产线上培养新的竞争力。
       第二次世界大战后，日本经济正在浪费。日本政府制定了国民收入倍增计划，将汽车工业作为重点发展的战略产业，组织业内人士前往汽车强国美国。当时，福特在底特律的汽车厂每天可以生产7000辆汽车，比日本丰田的年产量还要多。然而，在丰田的代表访问了美国工厂后，他在调查报告中写道：那里的生产系统仍有改进的可能性。丰田人员指的是工厂的各种浪费，包括：缺陷产品、超过需求的过度生产、闲置商品库存、不必要的流程、不必要的人员调动、不必要的货物运输、各种等待等。正是这些浪费的存在，使他们看到了改进的可能性，并找到了在生产线上培养新竞争力的突破和信心。
       对于家具企业，在生产线上培养新的竞争力将给企业带来成本、质量、交货期和利润，更能帮助企业培养适应性、解决问题的能力，提高员工的质量意识，使企业从软件到硬件具有应对市场变化的核心竞争力。
       通过生产线优化和改进提高企业竞争力，不仅反映在消除浪费和获得更大的利润，其基本作用也反映在协调、开发、生产等环节之间的关系，寻求企业综合竞争力，从而建立成功的商业模式，是拯救制造业的关键，使其复活。
        1.家具企业生产线的现状和浪费
       在家具行业，生产现场管理精湛的企业，绝大多数企业的产品形象远好于生产现场，所以你不会相信这些产品是在如此混乱的环境中生产的。由于管理混乱，一般存在制造过度浪费、库存浪费、不良重建浪费、行动浪费、加工浪费、等待浪费、处理浪费等。浪费是惊人的，令人震惊的。
       例如，许多家具企业在材料、工作时间和设备方面都有巨大的浪费。例如，在家具企业中，一般人造板的出口率主要是70-80实木的出料率为%50-70油漆利用率约50%，砂纸利用率约50%30-40约%，设备利用率在%左右50-70约%，工作时间的效率约为55%。其他浪费，如库存浪费、产品浪费、补充浪费也非常严重。因此，只有了解浪费、发现和消除这些浪费，才能真正提高生产线的效率和产品质量，使生产线具有竞争力。
       在日文里，浪费，不光是可见的额外付出和多余的部分叫浪费，浪费还带有更深一层的内涵。因为，工作是由一系列的流程或步骤所构成的，从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有量意识非常淡薄，生产管理水平很低，同时也反映了该企业在标准化、规范化和精细化管理方面的意识和水平都极其低下。
       质量是企业的生命。丰田是这么想的，也是这么做的。这就是为什么TQC(TotalQualityContral)全员质量管理，JIT(JustInTime) 及时生产TMP(TotalProductiveMaintenance)一系列的理论和方法，如综合生产和维护。许多家具企业对质量是企业的生活 的理解大多仍然停留在口号上，尚未实施。归根结底，原因是企业领导者的概念。改进本身并不难。困难在于从老板到管理层观念的改变。不把质量问题视为战略问题，不把改进作为战略政策，很难取得质量改进和改进的成果。
       2.丰田精益制造的核心思想和改进的主要目标是避免多余、浪费、不稳定和多余、浪费、不稳定。 
        1)多余
       西方经济订单批量(EOQ，福特早在1915年就开始了·哈里斯和R.H.多年来，威尔森一直是库存管理的基础）一直是避免多余订单的方法。JIT订单批量比要求EOQ还小，按理想只订一个。
       (1)批量减少可以给企业带来很多好处，包括减少废品、提高质量、减少返工、快速反馈误差等。，从而引起关注，大大缩短交货时间。
       (2)在EOQ在公式中，人们认为调整/订单成本是一定的，但在精益制造中，人们认为这些成本可以继续降低。因此，只有确保现在吃和做，我们才能不占用大量资金。因此，我们不会购买大量的原辅材料，生产大量的产品，以免造成各种浪费。我们的许多老板往往对员工的工资、培训费、研发费等都很好，但他们对一定范围的废物和返工漠不关心，甚至认为这是合理的；他们对库存、机器调整和其他处理成本视而不见。事实上，这些都是巨大的，也是多余的成本。因此，通过供应链管理和技术研究，改变对材料采购和生产组织的批量认识，进一步减少批量，努力实现零库存和零缺陷，确保现在吃和做的原材料供应和生产速度和灵活性，大大提高企业适应市场的能力。
        2)浪费
       家具企业的质检员大多按照西方抽样统计原则，允许有一定比例的浪费率(一般允许1%)～3%次品率)存在，但在日本被视为浪费而不允许。其核心思想和做法是:
       (1)完全消除批量(理想情况下)，因此没有抽样批量，也没有机会每批产生几%的废品率。
       (2)质量管理在源头-工人，而不是质量检验部门。质量由工人负责，无需质检人员检验即可流入后续流程。允许1%～3存在%缺陷的想法和做法是错误的。这意味着，如果你想交付100%的合格产品，生产数量必须大于订单数量。更多的产品不仅会影响生产进度，还会增加成本，降低利润，降低员工的质量意识。
        3)不稳
       我们的大多数企业几乎在每个过程点都有一个存储区，以防止生产不稳定引起的波动。例如，一家家具企业每月生产约700万元，产品至少700万至900万元，生产面积超过1万平方米。对于板式家具企业，设备占用面积约为5分之二，大部分面积占产品的比例。企业负责生产的主管表示，只有在现场确保上述产品数量，才能生产约700万成品。他认为这是正常的，也是正确的。正是管理者的错误思维使企业的现场问题越来越严重。然而，在JIT这种做法和思想是不允许的。精益制造的解决方案是去除库存，暴露不稳定，从而消除不稳定的原因。
       避免多余、浪费和不稳定。这些简单的想法和方法帮助日本实现了制造业强国，并通过实践进行了正确有效的测试。因此，值得一提<希望大家能不断改变观念，努力避免生产中的多余、浪费、不稳定，从而取得改进的胜利。
        3结语
       通过生产线优化和改进提高企业竞争力，不仅反映在消除浪费和获得更大的利润，其基本作用也反映在协调、开发、生产等环节之间的关系，寻求企业综合竞争力，从而建立成功的商业模式能力，是拯救制造业的关键，使其复活。因此，生产线的变化不仅是从生产的角度，而且是从整体的角度。在供过于求和价值变化迅速的时代，只有正确把握生产线变化的市场需求，努力实现企业无限，从上游到下游企业，致力于提高生产效率，适应市场，实现利益最大化。