进入21世纪以来，随着家纺行业的蓬勃发展，大量有实力、有思想的家纺代理迅速崛起。经过短短几年的发展，他们建立了完善的销售渠道，年销售额可达1000万元。虽然这些家纺代理迅速扩大，但一系列的商业和管理问题也出现在他们面前，突出了以下四个方面：
       1、基础管理存在诸多困难。多头管理和口头管理非常普遍，缺乏流程管理、分层管理和绩效管理。同时，家庭关系横跨其中，使得制度体系无用，基础管理苍白。
       2、日常工作效率低下，重复性强。目标不明确，责任不明确，分工不科学，员工缺乏主观主动性，缺乏责任感和热情，工作效率极低，重复性工作非常普遍，造成资源极度浪费。
       3、渠道管理混乱。经销商日夜变化，客户资源日益流失，串行事件日益激烈，终端推广极度疲软，信息传输严重滞后……一系列问题的题的不断出现，代理商控制渠道的能力越来越弱。
       四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是代理商对利润率不成比例的缩水感到困惑。
       面对上述困惑，许多代理都在积极寻求解决方案，代理公司运营无疑是最公认的解决方案之一。然而，在公司经营的道路上，代理确实走了很多弯路，伪公司是目前最常见的现象。所谓的伪公司是以公司的名义，而不是公司的现实。
       正确的思维理解可以指导正确的行为准则。为了避免走弯路，成功实施公司运营，代理商必须摆脱两个错误的思维理解：
       1、带来主义。许多代理商喜欢生搬硬套，在公司经营中也不例外。他们很容易找到一些成功的案例，并不假思索地应用它们。这样，很有可能走上伪公司化的道路。家纺企业在渠道建设中采用以总代理为主的经营模式，在总代理原有渠道网络的帮助下，在短短三年内实现了快速发展。然而，到2007年左右，企业销售增长明显放缓。经过几次讨论，最终将原因总结为总代理缺乏发展潜力。为了迅速突破，在咨询机构的指导下，公司推出了代理公司经营方案，并专门编制了《代理公司经营指导手册》，代理按照指导手册一步一步地实施。然而，在年初召开的大客户会议上，当谈到公司经营问题时，代理反映出除了经营费用的增加外，以前的困惑仍然存在。
       2、为公司化和公司化。一些代理商成功实施公司运营后，各项工作都有了生动的发展，尤其是销量。这些成功案例也极大地刺激了其他代理商。因此，在对公司运营有深入了解的前提下，实施公司运营是徒劳的。当然，这种公司化的不理性行为只能以失败告终。
       事实上，绝大多数代理商在实施公司经营的过程中并没有发现这样一个问题：实施公司经营的目的是什么？只有正确而深刻地理解这样一个问题，我们才能有效地实施公司经营，使其真正发挥其价值。然而，许多代理商在理解这个问题时都有一些偏差：将公司经营等同于规划经营。如果从这个角度实施公司经营，很可能会导致接受和公司的错误意识，然后导致伪公司现象。
       实施公司运营的目的是什么？作者认为：这是为了建立一个新的利润模式。由于原有的商业模式在新的发展形势下难以滋生，无法创造更多的利润，甚至成为代理商继续发展的主要障碍。为了突破和改进，我们必须建立一个新的利润模式。
       由于公司运营模式是为了创造一个新的利润模式，公司运营必须是一个全面的系统运营，而不是一个独立的实施行为。一套完善的公司运营计划至少应包括以下六个方面。没有任何方面，公司运营就无法实施到底。
       1.战略定位。任何企业都需要战略定位。战略不明确意味着方向不明确。明确的战略定位可以提高团队的士气。所谓战略定位，是对企业未来发展方向的描述和构思，是企业整体经营的核心理念。然而，代理商在制定战略定位时必须与自身实际情况相匹配。定位过高只会使战略成为不切实际的幻想；定位过低会使战略失去实际意义。
       2.组织结构。人与人是企业生存和发展的基本要素。代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理设计组织结构。组织结构不能因人而设，要围绕战略定位和整体目标制定。只有在科学的组织结构下，才能有明确的目标、明确的责任和合理的分工，才能有效激发员工的责任感和积极性。
       ３、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。
       代理商要想从夫妻制经营转变为企业经营，首先要提高原团队的综合素质，不仅是专业能力的提高，更是思维方式的改变。其次，代理商可以根据发展规划的需要有选择地引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力资源状况，提高人力资源质量，满足企业经营的需要。
       4.流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻经营和公司经营的重要区别。只有标准化的流程才能有效地执行。流程的制定应从实际情况出发，遵循执行高于一切，简单就是效率的原则。对于流程的制定，可以先动员内部员工进行讨论。一旦确定，代理商可以通过先僵化、再优化、最终固化的方式实施流程管理。
       5.绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工的积极性。相反，不合理的绩效考核会使员工失去斗志，甚至造成内部矛盾。公司经营能否有效实施的关键是消除大锅饭的做法，形成能人多得的局面。绩效考核应从任务目标、岗位职责和工作流程中提炼考核指标，确定考核权重。
       6、文化体系。企业文化是一种看不见的力量，就像一根看不见的指挥棒来指挥人们的言语和行为一样。企业要有长期的基础，就必须形成具有自身特色的企业文化。经销商要成长和发展，他们必须学会使用企业文化，让员工思考一个地方，努力使用一个地方。然而，企业文化建设必须具有丰富的内涵，太空洞只能使其无用。
       当然，公司运营并不意味着整个系统建立后可以发挥最大作用，带来绩效突破。为了最大限度地降低公司运营的风险，花最少的钱做更多的事情，发挥最大的效果，代理必须遵循以下三个原则：
       １、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。
       2.从现有资源入手，通过有效整合达到1+1>2的效果。在公司运营过程中，很多代理商喜欢废除一切原有的东西，有一种破釜沉舟，永不回头的精神。从营销的角度来看，我们鼓励这种废旧迎新精神，但我们更需要的是现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的所有权。代理商在早期的市场运作中积累了丰富的资源。在实施公司运营的过程中，要充分利用这些现有资源，通过有效整合发挥更大的作用。
       3.以整体战略为导向，适当引进外来人才。绝大多数代理商对空降兵的作用过于迷信。他们认为，利用自己先进的思想和丰富的经验，可以快速实现市场突破和销售增长的目标。事实上，这种做法实际上犯了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术考虑，而不是战略考虑，即通过实施战术来促进战略的实现。其次，正确的就业观应该是：只使用合适的，而不是最好的。因此，公司经营应以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我拥有一切。
       公司运营是一个系统的项目。代理商应树立正确的理念，通过科学有效的整合手段，建立适合自身发展需要的公司运营体系。只有这样，代理才能在职业发展的道路上迎来另一个高峰。